[프로세스 구조개혁②]방안과 사례
2009-08-09 온라인뉴스팀
◇프로세스 구조개혁 5대 활동=프로세스 구조개혁의 활동은 크게 5개로 나눌 수 있는데 지난주 언급한 4대 구조개혁 영역에서 각각의 개별적인 활동에 프로세스혁신(PI) 전략수립을 포함시킨다. PI전략수립을 프로세스 구조개혁 활동에 포함시킨 이유는 4대 구조개혁을 각 기업의 상황에 따라 체계적이고 상호 연계된 활동으로 추진하기 위해 PI전략수립 활동이 매우 중요하기 때문이다.
과거 우리나라를 비롯한 세계 많은 기업들이 업무재설계(BPR)를 포함한 PI 추진에 실패한 주요 원인은 기업의 상황이나 전략을 고려하지 못했기 때문이다. 기업의 전략과 PI가 별개로 추진돼 기업의 성과와 제대로 연결되지 못했다.
프로세스 구조개혁이 올바로 실행되기 위해서는 PI전략을 통해 기업의 전략적 목표가 핵심성과지표(KPI)로서 구체화되고 정량화 되어야 한다. KPI의 목표를 달성하기 위해서는 장기적인 관점에서 기업의 프로세스 성숙도 수준이 향상되어야 한다. 단기적으로는 프로세스 지표(Process Metric)에 대한 개선이 이루어져야 한다.
PI전략수립 과정을 통해 프로세스 구조개혁의 목표를 제시하고 구체적인 범위의 구조개혁 과제가 실행된다. PI전략의 실행 결과는 프로세스 지표와 KPI의 성과측정을 통해 평가, 분석 및 피드백이 이루어지는 PI의 선순환 체계가 확립되어야 한다. 이러한 PI전략체계는 그 결과가 프로세스 오너의 평가에 반영되는 동시에 개인이 업무 단위까지 목표 전개를 통해 임직원 개개인의 목표 지향적 업무수행을 이루도록 한다. 이로써 4대 프로세스 구조개혁이 실천되는 기반을 구현하는 것이다.
◇사업구조개혁과 PI=사업구조개혁에 PI는 어떻게 적용될 수 있을까. 3가지 적용 방안이 있다. 첫째는 사업구조개혁의 의사결정 지원이다. 본격적인 사업구조개혁에 앞서 프로세스 구조 및 수준 진단을 통해 구조개혁을 위한 의사결정을 지원하는 것으로 업종전환, M&A, 전략 제휴 등에 앞서 회사 간 프로세스의 구조적 차이, 수준, 문제점을 진단해 사업구조개혁 후 상승효과 예측하고 PI를 추진하는 것이다.
둘째는 신사업, 신시장 진출 시 신속한 적용을 위해 기존 사업 혹은 글로벌 본사의 표준 프로세스를 사전에 확보하는 것이다. 맥도널드나 tm타벅스의 표준화된 프로세스는 전세계적인 시장 확대를 빠르게 추진함과 동시에 그 맛과 품질을 유지하는 핵심 역량이다.
세 번째는 사업구조개혁 이후의 조직 및 업무 안정화로, 사업구조개혁에 따른 내부 혼란을 최소화하고 조직이 신속히 적응해 사업이 연착륙하도록 적극적 PI활동을 통한 프로세스 개선체계 정착 및 업무 안정화를 이루는 것이다.
◇조직구조개혁과 PI=조직구조개혁에 있어 PI는 사업통합 후 조직설계 프로젝트 추진, 프로세스형 조직 구성 및 평가, 프로세스 개선을 통한 조직 및 업무효율화 방안 도출과 같은 방식으로 프로세스 구조개혁을 추진할 수 있다.
과거 조직구조개혁 방법에서는 프로세스 지향의 조직구축에 대한 논의와 적용사례가 많았으나 일반적인 조직설계는 직무분석적 접근이 주된 방법이었고 프로세스 분석을 통해 적용하는 것은 흔하지 않은 케이스였다. 그러나 최근 M&A 등에서 사업구조개혁과 연계된 통합조직 설계 프로젝트를 추진할 때 최적화된 프로세스에 의거하여 합병 후 To-Be 조직설계 방안 제시하는 사례들이 나오고 있다.
◇업무구조개혁과 PI=업무구조개혁에 PI를 적용하는 것은 가장 일반적인 PI활동 방안이라고 할 수 있다. 프로세스 벤치마킹을 통해 글로벌 지원 기능(Global Support Function)에 대해 수평적으로 글로벌하게 업무를 통합함으로써, 비용 절감, 전문성 강화, 사업부에 대한 효과적인 지원이 가능하고 아웃소싱, 셰어드 서비스 등 경영 효율화를 추구하는 PI방법은 업무구조개혁의 대표적인 적용방안이다.
최근에는 ABM(Activity based Management)와 같은 방법들과 연계하여 프로세스의 개별업무의 성과를 측정하고 관리하는 방법이 많이 적용되고 있으며, 개별 업무에 대한 가치를 화폐가치로 환산하는 방법도 적용되고 있다.
◇비용구조개혁과 PI =과거 PI가 실패 하게 된 주요 원인 중 하나는 프로세스 및 활동정보가 원가로 나타나지 못해 어느 정도 원가절감효과가 있는지, 어떤 프로세스가 개선해야 되는지에 대한 정보가 없기 때문이다. 이는 PI활동의 목표와 성과를 비용구조와 연계시키거나, 구성원 개인이 프로세스상의 자신의 Activity의 비용가시화를 못했기 때문이기도 하다. 프로세스 업무에 대한 비용을 정의하고 관리함은 물론 프로세스 비용 개선 과제 추진함에 있어 과감하고 철저한 프로세스 비부가가치를 제거하는 활동을 추진하고 있다.
고두균 KMAC 경영전략PU장 kss501@kmac.co.kr
고두균 KMAC 경영전략PU장 kss501@kmac.co.kr